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时捷·意家:三流产品做出一流市场
 
慧聪网   2005年11月29日8时47分   信息来源:中国瓷砖网    

    编者按:

    在很长的一段时间里,陶企、厂家在行业媒体上的报道中唱主角似乎被认为是理所当然,但近几年来,这种情况有所改变,关于经销商、关于终端的报道越来越多见于报章,这些紧贴市场的信息与新闻有时比一个个新产品出来的新闻还更能吸引行业人士的眼球,深入终端也成为近年行业媒体报道的新视角。

    但真正做到反客为主,主动走入新闻报道视线的经销商毕竟仍是极少数。而西安时捷建材无疑是其中最有前瞻性和最具创新精神的陶瓷经销商之一。早前本报的一篇关于西安经销商与陶瓷行业媒体对话刊登后,引发业界对西安时捷建材筹备中的时捷·意家及高调的聚势营销概念表现出莫大的兴趣。

    “聚力为势”“得势者得天下”此为古人对“势”的诠释。对于时捷公司的发展,聚市场之势、造市场之势、以势而定市场是其战略内涵之关键。中国的陶瓷营销老大哥华耐集团曾评论时捷为中国工程销售第一家,业内人士褒扬时捷以三流的产品做出一流的市场无不归功于时捷独有的营销战略——聚势营销。适逢陶企洗牌之际,众人纷纷苦诉市场维艰之际,时捷却反其道而为,斥巨资建立其“意家”体系。对此我们不妨将其视作为一种现象,以剖析其经营意识之种种,并作为广大厂商发展战略之鉴。

    文化之势——建造真正意义上的文化终端

    文化——是品牌灵魂的附着体,品牌没有形成独有的文化意念,就无法得以延续其长久的生命力,我们许多企业高喊打品牌、走品牌之路时,是否想过赋予品牌一种恒久的文化力?而文化力是否恒久,并不是一句优美的广告词所能概括的,其文化力最终必须被市场所检验、被消费者所认可的。深究时捷品牌的内涵,主要从两方面体现:家居文化和服务。自时捷公司2004年推出国内首创的P·E(享受完美)服务系统以来,备受行业关注而掀起陶瓷销售业中系统服务之风;时捷·意家的建立就是在这种服务优势凸显时所缔造的家居文化系统。

    时捷·意家作为面积5000㎡的生活馆形式销售卖场,其首层为面积1500㎡的文化区,其模式打破常规的超市及陶瓷展厅格局,主要区域没有常规的产品展示,消费者进入生活馆,映入眼帘的只是风格各异的家居概念。很多人认为,那不就是一两年前某些大品牌店的样板间形式吗?细细考究,这些样板间却是本区域最大的数家房产开发商的特约样板间;而且不难发现,这些样板间群是依据各种家居主题分布而成的。时捷·意家的样板间不是请几个设计师随意把陶瓷产品拆散再重组,而是通过对消费群的广泛调研,对其消费情结的集中统一再归纳而定位的,其理念是各种不同消费族群的代表观念,样板群设:“欧典印象” “激情SOHO”、“密语空间”、“简约主义”、“融和天论”、“怀旧风情”、“拾趣乡野”、“精致时尚”等八大主题区,从其定位中无不体现出对消费者的居住要求的综合反映,对各种家居装饰流派的综合表达,切实做到了“设计引导消费”的真正效果。

    另外在样板群中设置了可以举办各种文化活动的秀场和特色服务区,增加了卖场与消费者的互动纽带,建立了文化输送的舞台。趣味横生的陶艺吧,有机地把陶艺和产品结合起来,演译出真正意义上的陶瓷文化。房地产开发商的沙盘展示区,成为了潜在消费群对房产销售和家了解居文化的联动场所。种种文化力的综合,文化之势可谓聚沙成塔。总而言之时捷·意家文化区的建立是基于市场的需求而衍生的,如果认为在只是常规的陶瓷展示厅多设几个样板间就是品牌文化的企业,脱离了对消费的群的深入研究、脱离了消费群的情结满足、脱离了对广大消费群的真正联动,是不能成为商品与消费者有效的联结通路的。

    产品整合之势——缔造时捷·意家市场优势

    产品线的布局是销售企业十分重视的课题,企业在市场上是否具有强大的产品优势是销售企业发展的基础。时捷起家的产品没有一个是大众认可的强势品牌,多为行业内戏称的三流品牌。然而,当时捷公司以三流的品牌造出一流的市场并不断扩大发展时,早就意识到产品线布局的重要性,产品资源的整合已在谋划之中了。自2004年道格拉斯在西北市场一炮而红,并成为全国仿估砖销售表率之后,德国凯乐玛、意大利范思哲、加德尼亚等品牌的纷纷加盟代表着时捷公司对产品整合进入了新的台阶。其实,时捷早在两年前便着手对市场投入调研、对人马进行布局,悄悄地为产品线的丰富与重组作出准备。之前道格拉斯的西北入市只是牛刀小试,时捷·意家体系的建立才是此番重兵出击的重要战略。时捷·意家与各种进口品牌的联姻,国内强势品牌的注入,加上橱柜、家饰、涂料等产品线的加长,令单调的销售格局产生质的变化。而且所增加产品线的厂商合作模式,并不是简单的招商进驻模式,而是统一团队,统一通络,统一管理下的一渠多管销售模式。很多人认为这么多的品牌和产品,销售管理不是更加复杂繁琐吗?能卖出去这么多产品吗?其实用时捷刘总的话解释就是“家电行业有国美,为什么不能有陶瓷行业的国美,国美利用大资源打造了消费者所信赖的大品牌,然后又利用大品牌建立大通路,又通过大通路完成了提供资源商家的量化市场指标,无论是厂家、商家到消费群都形成利益相扣流通环;因为是“环”,其流通当然是周而复始了”。

    科宝.博罗尼在京城掀起的博罗尼热销现象,是一个由橱柜主业对资源进行大整合的方式,与以陶瓷为主业进行整合是殊途同归之举也。市场洗牌的格局下,强者愈强,弱者愈弱,大资源的优势可见而知。

    通路之强势——市场资源的把握之术

    通路,是现今陶瓷企业百分百关注的问题了,厂家的产品流通主要依赖于商家运作,而商家要把产品销出去,又视其对通路的把握程度了。时捷·意家的强通路概念,正是多年积累出来对资源有效把握的经验,在此,我们从三方面去理解时捷·意家的强通路概念。

    一、零售市场资源的把握

    从时捷·意家的文化主题区设置可以看出,时捷销售体系已经有机地和房地产开发商形成联盟,其中的特约样板间、沙盘展示区等,都体现出和房地产商之间的互利形式;地产商可以通过时捷·意家对其项目的家居概念进行深化,而时捷·意家则有效地接触了巨大的潜在消费群,并通过巨大的文化力和大整合下的产品线去把握了广大的客户资源。另外,在时捷·意家文化区中还设有设计研究中心和设计中心两个区域。其中设计研究中心以国内权威设计师和工作室挂牌坐阵,强调中国设计概念的研究和设计师培训功能,其中馆内能容纳200人的会议中心就是满足此功能所需;设计中心则为省内各大型装饰公司的主笔设计师群提供接触客户的工作空间和设备,使其成为设计师群体的集散地,有效利用设计师资源扩大销售效益。在此基础上,时捷·意家还在操作策略上,致力创造更多与消费者形成纽带的平台,通过系统化的服务和提炼出消费者更多利益点,实现零售市场资源的有效把握。

    二、 项目资源的把握:

    说到项目资源,一直是时捷发展战略中的重要课题。时捷公司在过去三年的经营中,十分关注市场份额目标,按现今陕西市场40多亿陶瓷消费量来说,时捷始终在2%—3%保持,但公司核心管理层下达的目标是8%—10%。因为占有了市场份额优势,不但可以快速地培育时捷各产品品牌在区域中的根植,培养出巩固的客户量群;更主要是对生产企业量化指标的不断超越和提升,巩固厂商之间的合作关系,保持更大的产品资源优势。时捷·意家特别开辟了工程项目展览中心,把历年的样板工程以图、文、电子版的形式在展览中心展出,大大促进潜在客户群的信任度和合作度。另外,在人力布局上,时捷早在五年前也培育出一大批信息、商务、配送精英,现今在公司进行工程项目操作的人员已达100多人,并设立不同品牌类别的事业部,既在市场上同步竞争,也在市场上信息共享。更重要的是时捷通过多年建立了丰富的网状关系资源,并设立商管部进行统一管理、服务,单是商管部这种固定的外围关系资源,每年的销售额已达3000多万,而且这种资源和关系也为其他事业部的项目操作提供了很多的便利性和快速进入操作门槛的机会。话说回来,在项目操作上更多的是对公共关系的快速应对和处理,在这方面,一个企业的实力、诚信和人脉仍是最大优势的要素。

    三、 网络革命

    网络营销(也称分销),是大多数陶瓷企业的传统销售模式。但是在这种模式的操作上,企业更多地依赖于区域总代理商,而总代理商的素质状况又决定着分销商的整体能力,加上陕西陶瓷市场的特殊性(消费力与消费意识十分不成熟),分销商被动地立足于小市场生存,缺乏有力的服务体系保障,没有强大的产品线优势,弱势的市场操作能动性,使其更多的是步入望天打卦的状况;这样,导致总经销商在此通路上的开发也越来越被动,所以很多生产企业对此渠道都是心有余而不足。时捷·意家在网络营销上已取缔了传统的分销模式,首先时捷提出的是“大时捷”的服务性品牌(如国美),在统一的大品牌形象下,对时捷所有产品线可以采取局部或全部分销,但不管是局部还是全部的合作销售,必须统一复制时捷的管理模式。从形象、人力、通路操作、服务等各方面都以时捷现有的模式进行。因此,时捷提出职内创业加盟(自营店)、合作加盟(合资店)、投资合作加盟(独资店)三种加盟合作模式来发展网络。在这种机制之下,公司能更有效地对网络进行统一的管理,并赋予合作伙伴最大的市场和操作优势,大大促时网络的市场力和执行力,并在各区域市场成为市场的先导者。

    以上是时捷·意家的强通路思维的简单描述。其实,无论市场上有多少种通络,并贯以各种的名号,最关键的是企业是否具有足够的平台(基础),是否拥力对应的人力资源,是否具有切实地执行,才是制胜的主要因素。

    团队之强势——聚力的关键点

    有位国内营销管理大师归纳出管理的三步曲为:用正确的人、做正确的事、把事做正确,简单扼要地把复杂系统的管理学一话道破。从这三步中企业首当其冲的任务就是用“人”了;而正是这人力资源问题是各种发展中企业的最大困扰。时捷·意家积累了十多年陶瓷销售管理经验,不断地对人力组织架构进行变革与调整,建立了以营销中心为主导,各发展部、事业部为依托的销售组织架构,就是对陶瓷销售行业人力布局的经验总结。

    时捷·意家各部门的设置是以经理人方式自主管理的,不管是发展部还是事业部在市场上都必须同步竞争、资源共享,并向营销中心负责。时捷·意家现有销售人员150多人,各部负责人及中层管理人员都是在公司经历了3—8年的考验与培训的营销人,基本具备了市场作战的策略思维和执行力,具备了自主经营意识。另外,时捷·意家在人力资源管理上正在实施职业生涯规范,其中在网络革命中的职内创业加盟就是为此而设。在此基础上,公司已建立了整套系统的人力培训计划,入职培训、月度职业技巧培训、年度市场调研培训、留职脱产培训等,种种措施旨在建立一支庞大而强有力的队伍,向既定的目标份额不断进取。

    孙子曰:任势者,其战人也,如转木石,木石之性,安则静,危则动:方则止,圆则行。这是对用“势”规律的把握。而势之所用,不外乎“天时、地利、人和”也。现今国家城市化建设快速起飞的国情所趋,触动了陶瓷行业发展的巨大空间,此天时也;时捷·意家崛起于西北陶瓷界,情系西北、立足西北、服务西北,此地利也;借文化之力、聚资源之力、拥强兵之力,此人和也。聚势营销,此时捷·意家之所以制胜也。

    相关链接:

    时捷装饰建材有限公司是西安专业陶瓷建材销售企业,并率先打造出厂商联盟的现代化营销体系,成为陕西省最大的建材流通企业之一。翻开时捷建材的荣誉手册,西安“诚信单位”、“优秀私营企业”、“陕西市场质量、服务双满意单位”、“消费者信得过单位”等称号已伴随了时捷建材多年……在陶交会颁发的中国优秀陶瓷经销商名单里,时捷建材也再度上榜。

    在行内,有人高调评论时捷建材为中国工程销售第一家,而时捷建材以非一流的产品做出一流的市场业绩更在业内被津津乐道,时捷建材同时也是首家在行业媒体特约营销版面的经销商(详见陶城报营销版)。2004年道格拉斯经时捷建材精心策划,在西北市场一炮而红更被传为行内一段佳话,时捷建材据此一跃成为道格拉斯最大的经销商。
 
 
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