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灯饰泡沫营销“多赢”背后的“多输”
 
慧聪网   2005年12月20日9时46分   信息来源:灯饰商贸网    

    “非投机性代理经销正在来临,美国TCP和经销商共话‘沟通’”探讨性报道之一:

    随着照明灯饰行业强势终端的崛起,产品制造商统治渠道的历史已是一去不复返,环境的巨大改变意味着经销商在经营战略和战术上,应做出相应调整。然而,由于与行业环境存在着诸多因“错位”带来的表面“多赢”硬伤,使得大部分经销商不能适应当前的市场环境,从而陷入经营困境中。

    泡沫营销带来的战略“错位” 

    战略是一个企业的远景规划,是企业发展路径的航标,但灯饰企业与许多经销商谈及他们的战略问题时,很少有企业能有具体的战略规划。

    在经销商的经营实践中,有一个很普遍的现象——总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针。究其根源,是被厂家惯用的“销量指标”所误导,厂家想方设法通过一些营销手段来刺激经销商扩大销量,于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命。为了迎合厂家的意愿,经销商也就不惜一切代价来对市场进行掠夺性开发。常见的有把窜货作为提升销量的捷径,表面上只是在别人的区域造成了杀价的负面影响,但从长期来看,渠道价格的局部失控最终会导致整个区域的价格失控。窜货是一个典型的营销近视症,对于经销商而言,如果有长远的战略发展规划,自然会自发杜绝这类饮鸩止渴的行为。

    以销量为导向的经营思路使经销商在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品作为吸引客流的产品,来带动利润空间较大的非品牌产品销量,这也是大多经销商目前的真实经营模式。为了吸引更多的客户,经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战,正是这个加速了该品牌的消亡。有的经销商认为,只要把“现实”的利益赚到手了,即使这个品牌做死了,还可以另行代理其他品牌,再捞一把,于是品牌产品的生命周期因为经销商的价格战而缩短进程,而非品牌产品在市场洗牌压力下也只能“各领风骚一两年”,两者直接造成经销商总是在不断地调整产品组合。但是,实践表明,开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的5-8倍,调整意味着伤元气,如此反反复复,当然是无法赚取利润的,又何言发展?所以表面“多赢”而实际“多输”。

    战略能使经销商站到更高的层面,系统地、全面地、前瞻地考虑一整套营销方式,以及如何保持自己的优势,至少,经销商会将销售重心从“数量”向“质量”转移。

    职能“错位”带来的“多输”

    区域市场是属于厂家的,还是经销商的?如果是双方共有的,那么在区域经营上必定会产生多头指挥,自然是难以统一战线而造成混乱,两者只能选其一。

    按经销商的意向,区域市场应该是经销商的,厂家行使参谋职权,因为经销商对当地的渠道、公共关系、消费者最有发言权。但事实上,厂家一直认为经销商是因为抓住了某个特定时期的卖方市场有利环境和有利的经济政策而发家的,虽然大多经销商都有十多年的实战经验,但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头,经销商因为缺乏现代营销知识被市场甩在后头,厂家以此为由自封为“摄政王”,把经销商搁在一边,认为“道不同不相为谋”。因此,厂家坚决认为应该发动自己所谓的“品牌”营销。

    于是,许多厂家开始向经销商派出协销支援,甚至逐步取代经销商,经销商成了“傀儡”,决策权几乎丧失殆尽,这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。经销商渴望行使决策的职能,而厂家剥夺了他们的决策权,甚至认为让经销商行使执行的权力也是考虑利用经销商资金与物流能力的需要。双方难以就区域经营达成一致,厂商之间在这种极不协调的状态中合作与运作,其效果自然大打折扣。从这个地方已经可以看到埋下了“多输”的种子。

    所以从各方利益出发,笔者认为,厂家的当务之急是帮助经销商丰富理论知识,开阔思路,加强自身经营能力。这是取得双方互相信任的必要之举,只有和双方共同发挥渠道体系的协同效应,才能反过来积极促进经销商的发展,最终达到“双赢”的目的。经销商此时则应该积极“借势”和“造势”来提高自身在厂家面前的地位。

    另一方面,经销商要加强自我学习,提高营销管理水平,虽理所当然,然而这种方法需要一个长期的过程,经销商可引进外脑(比如借助行业服务性媒介机构)来“造势”,组建自己的“智囊团”,将自己所掌握的稀缺资源发挥出作用,形成对厂家稳固“利益”,从而获得更多的主动权。

    “多赢”背后的“多输”实质 

    产品技术进步与市场进程加快,竞争越来越激烈,瞬息万变,风险与机会并存,要把握机会,就要挑战风险。而经销商往往是风险回避者,纵有机会千千万,也会流失在不经意间,原因有三点:

    其一,经销商大多规模较小,资金实力不足,承受风险能力不足,面对变革,往往要破釜沉舟,只能成功不能失败,因为失败意味着全军覆没。

    其二,经销商因其经营管理水平的限制,对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法,常常对风险项目“敬而远之”,在经营中,大多经销商持“得过且过”的保守态度。

    其三、从渠道整体来看,厂家希望经销商成为自己的职业经理人,成为厂家政策执行的工具,不希望经销商有过于跳跃性的思想。

    然而,从组织生命周期来看,经销商自身大多还处于创业阶段,要求经销商具有企业家敢于冒险和创新的创业精神,这与职业经理人侧重“守业”的经营理念相悖的。经销商的双重职能使其既要与厂家协调,又要自身突破。

    正是这样的现实情况决定了经销商面对这种“品牌营销”时显得没有准备的很充分,感觉有措手不及的现象。仓促中接招,就没有经过系统的考究,虽然带来了短暂的“多赢”假象,但最终带来的后遗症就是经营质量不稳定、经营心理不安全的“多输”结局。表现出来的症状就是“频繁更换代理品牌”和把一个个“营销品牌”做死。

    总结

    如何才能真正“多赢”? 

    随着营销力时代的到来,市场迅速走向成熟。如果现阶段,大多经销商的渠道及经营模式还是停留在发家初期时形成的渠道结构,沿用当初的经营方式则必然会“失灵”,导致经销商利润越来越低。

    在那个年代,大众化营销占主流,在卖方市场环境下,通常采用密集型分销渠道模式,当时经销商信奉“客户数量与销量成正比”的理念,极力拓展渠道规模,追求数量更甚于质量。

    而今,成熟的现代企业在选择自己合作的经销商时已经不再是“客户数量与销量成正比”的观念了,往往认为过多的客户数量会限制销量的提升。所以,成熟企业在选择经销商时已经不再把经销商的分销渠道数量看成选择合作的重要因素。营销力时代,市场要求差异化经营,市场分得越来越细,产品服务定位越来越精准,市场细分对渠道也提出差异化的要求。也就是说,不同的产品,不同的营销方式都需要特定的渠道配合。如果我们选择的渠道不能适应市场细分、差异化营销的需要,渠道的运营效率与效益不高,自然无法达到赢利的目的。

    综上所述,我认为我们选择的渠道经销商必须是符合我们产品市场细分定位的需要,我们不需要简单地迅速铺货到经销商乃至分销商环节的“多赢”假象。我们是将经销商作为长期的战略合作伙伴,并且把我们的不断创新的产品以及不断创新的经营理念和方式一同给予经销商,最终帮助合作者把产品卖到用户手中才是我们的目的。 

 

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