“家族”是伴随着绝大多数中国地板企业出生的胎记。在一定规模界限内，特别是在创业初期，家族的血缘相通和利益的一致性，无异于推动企业蓬勃发展的催化器。但“富不过三代”的古训却像一句魔咒时刻萦绕在家族企业领导者的心头，从现代管理学的角度来理解，家族企业的隔代（或隔阶段）发展难题，本质上是当企业的发展阶段对管理技能的需要超越家族成员的精力极限时，当越来越多的外部人员加入企业，如何使家族内外两大不同身份的群体团结一心、共同致力于企业绩效的持续提升，这是对地板家族企业管理创新提出的新要求，也是摆在90%以上的中国地板家族企业面前的现实命题。

    不过，通过大量的案例研究发现，家族企业的制度创新并不是杂乱无章毫无规律可循的，在每一次企业亟需采取重大结构性调整之前，都会伴随着一些明显征兆的出现，本文把地板家族企业发展过程划分为三个阶段，通过对这些阶段规律性特征的总结分析，帮助家族领导者提高对现象的捕捉能力，并在企业的管理层面及时地实施制度转型，从而避免企业在盲目坚持或冲动调整中丧失机会，实现企业从传统的家族制向现代企业制度的逐步平稳过渡，增强家族企业的持续竞争力。

    家族企业“阶段无差别管理”是一场灾难

    据美国《商业周刊》最新统计结果表明，全球83%以上的家族产业不能安全过渡到第二代，76%的家族企业生命期不超过10年，而导致这一状况的根本原因是，家族企业不能根据阶段发展环境的变化及时实施管理制度的转型。

    本文发表于博锐|boraid|41

    在《商业周刊》对这些案例进行深入分析时发现，这些家族企业的领导者们无一例外地坚信“家庭和睦是企业应对市场压力的唯一途径”，所以领导者对家族成员的自觉性均抱以极大期望，他们希望每一位家族成员都能自始至终地坚决维护家族利益，最终，他们确信家族利益的最大化也必将带来企业的持久发展。

    实际上，这种极其传统的“由家而企”的企业管理思想，在中国的家族企业中表现得更为鲜明。“家族同心，其利断金”等传统学说深深影响着中国家族企业在制度管理上的决策行为。这一管理思维的产生，与中国家族企业的创业身世有着密不可分的关联性。在中国家族企业的创业初期，由于民营的身份局限，一定阶段内，企业不太可能从外部积聚到足够的资源来满足各个层面的发展需要，而家族成员在对创业机遇判断一致的基础上，出于血缘的亲近与利益的共同事实，在这时既解决了事业初创人手不够的难题，同时，也只有他们才能够忍受诸如资金缺乏、条件简陋等现实创业环境考验，在“肉烂在锅里”这一朴素的家族观念引导下，出于亲情的感召和利益的捆绑，家族成员可以不计酬劳倾尽全力支持家族的共同事业。这一时刻，整个家族在目标愿景和利益分享上的认识是达成一致的，即，将事业推向预定的发展轨道并整个家族利益共享。

    但，当企业发展的预期目标基本实现时，事业在成员的共同推动下稳步上升，目标和愿景的分歧也开始在家族成员之间渐渐萌生，在利益兑现、发展战略、自我实现等问题上的矛盾频繁出现，而家族利益也随着成员的不断扩充而逐渐产生分支，这时的创业核心领导者，通常也是家族的权力人物，依然利用各种平衡手段强行整合统一家族成员的思维，出于家庭关系维系和亲情的考虑，他们甚至容忍家族人员在企业岗位中的不作为行为，因为在他们看来，企业是家族共同创立的，家族是企业发展的根脉，而每一个家族成员在他们眼中都是优秀的，所以应该让家族成员中的每一个人都在企业中发挥作用，领导者相信只要给予他们岗位、时间、机会，企业的发展自然是情理之中的事，此时的企业已经成为领导者处理家族事务的工具。

    虽然企业的发展环境相比创业初期发生了根本改变，但家庭观念已经完全主导了领导者的头脑，导致企业管理的评判标准也发生错位，身份和情感因素完全取代了工作技能而作为衡量成员合适与否的标准，家庭成员的忠诚与关系维系已经高高凌驾于企业利益之上，而这种阶段无差别的“由家而企”的管理思想，使得企业在非能力导向的人力资源配置指标下逐渐丧失竞争力，在日益激烈的市场竞争中给企业造成了难以弥补的伤害。

    地板家族企业管理转型的三个阶段

    家族企业的管理转型，根本上是要在实现企业目标的前提下，合理解决家族成员（特别是参与创业的家族成员或创业元老）的职位去向问题。经过多年研究，并结合地板行业的特征，我们总结了三大家族企业管理转型阶段，这三大阶段在发展顺序上是前后相继的。

    按专业能力安排岗位绝大多数由若干名家族成员共同创立的家族企业，在一开始就是存在专业分工的。由于创业成员的教育背景或经历的不同，因此，在创业之始，成员之间会按照各自熟悉的专长而选择担任不同的专业职位，这一过程是在共同商议的基础上达成的，之后，会随着各自的实际表现而略有调整。而整个创业团队的核心人物也会在这个时候确定下来，相比其他成员，核心人物的经验可能更为全面，或者其主导目标实现的愿望更强烈，一般状况下，创业的思路和设想都是由核心人物首先提出的。同时，核心人物在其家族成员中间的权威性也是受到广泛认可的，如地板家族企业中，领导者一般多由家庭中的父、兄角色担任。这样，在团队中“一全多专”的格局就基本形成，核心人物，作为创业成员中经验更为丰富者，主要负责企业的总体事务，在业务方面倾向于主抓关键环节，如产品研发、市场营销等，其个人的角色定位从开始就被确定为全才，其他成员则担当起原料采购、财务、营销、销售等企业核心层面的负责人。

    “一全多专”的家族创业团队，在创业初期甚至在很长的一段时间内，都是具有其先进性的。因为，它是在对家族成员的现实专业能力进行划分的基础上因能设岗，虽然这种划分有时并不十分科学，但基本能够满足初期创业行动的需要，同时，因为职位是商议确定下来的，而非命令指派，考虑到了各成员的专业意愿与偏好，比较能够发挥其各自的主观能动性。因为基于能力与意愿的团队认同，家族企业在这个阶段基本上呈现出企业快速发展，家族成员合力拼搏的局面，在企业欣欣向荣的同时，成员在各自职位上的专业能力提升的速度也非常快。与此同时，新入人员的能力与意愿也在家族成员的带动下被激发出来。

    当然，这一阶段持续时间的长短，与家族其他成员的专业成长速度及人生抱负高度相关，例如，如果负责地板原料采购的家族成员已经完全能够应付专业事务，而且在平日的业务操作中，也在有意熟悉营销、财务等经营的全部环节、过程，而此时核心人物的某些决策又往往不能与自己的思路相合，这时，他就期望能够尝试负责整个企业运作，能力与意愿的矛盾开始出现。但，这时它们的统一也还是由家族成员之间共同商议决定，因为从专才到全才的能力成长，是必须得到其他成员共同认可的，得不到认可，风险就会很大，同时，出于家族团结的考虑，这种自我实现的意愿也极有可能在其他成员的意见中受到暂时的压制。