圣象地板：用中国企业撑起世界级躯体

    反向OEM，专注国内市场。十年前，圣象地板拒绝依靠低成本优势成为全世界的加工车间，而专注于做“中国最好的”地板企业。十年后，当它站在全球竞争的赛场上，俨然已经具备了国际级企业的格局。

    全球的，还是中国的？

    1995年，一支成员大多来自家用电器、消费电子和快速消费品行业的管理团队，决定进入当时市场成熟度尚处于史前时代的地板行业。在进入时机的选择上，这无疑是一个颇有远见的决定，但是令很多人无法理解的，是这支地板业新军所选择的运营模式：反向OEM。

    反向OEM模式是与OEM模式截然相反的做法，是由这家公司向当时地板制造比较成熟的欧洲工厂下订单，由对方提供产品，然后运到中国，贴上它自己注册的中国品牌“圣象”，在市场上销售。

    上世纪90年代，“比较优势”和“全球化”似乎是一对孪生词汇，频频出现在各种对珠三角和长三角经济增长模式的讨论中。中国正在凭借人力和资源的低价格成为全世界的制造工厂，其中，OEM模式将欧美企业成熟的技术和品牌优势，以及中国无与伦比的低成本制造能力结合在一起，显示出了巨大的优势。于是，众多中国制造企业成为欧美企业的“车间”，制造规模往往以每年两位数的速度增长。

    凭借成本优势，专注制造环节，成为全球供应链网络中的一环；还是立足不成熟的中国市场，“从零开始”建造一家诸般能力都齐备的企业？这是当时摆在很多企业面前的一个选择题。

    圣象在这个问题上并没有过多犹豫。因为，地板行业在欧洲存在一个产能非常大的群体，设备先进程度、质量远远好于中国，因此在相当长的时间内中国代工企业唯一的生存理由就是低价，而企业规模做的再大，没有盈利支撑是做不久的。在管理团队的观念里，OEM的微薄利润率不可能支持一家公司为未来发展提供足够的投入，企业始终无法获得健全的成长，而只是一味地刺激肌体的膨大。

    圣象的目标是，在加入全球竞争之前，首先要做好一家“中国公司”，为本土市场提供好的产品，建立扎实稳固的竞争优势，拥有良好的运营管理能力。

    专注中国市场，并不等于“躲进小楼成一统”，拒绝与全球市场和供应链合作。在欧洲OEM的圣象可能是当时与欧美地板行业接触最为频繁的中国公司，但是合作的首要目的并不在于如何为全球化所用，而是寻求如何让全球化为我所用。无论产品的选择、运营模式还是品牌的打造，圣象都紧紧围绕着中国本土市场而进行了长远的设计。

    中国此前大多数地板工厂都是森工企业，本地运营，将林木板材切割刷漆就好，由于要看资源吃饭，无法大规模工业化生产，根本谈不上品牌。圣象引入的强化木地板，在欧洲已经有了数十年的历史，由于使用的主要速生林材，而非需要漫长生长周期的硬木，制造工艺中也不需要像实木地板那样大量使用手工，是当时全球市场上最适合稳定、大规模工业制造的品类，一个工厂一年可以生产1000万、2000万平方米的产品，实木和复合地板都无法实现这样的速度，对于人口多、需求量大，同时资源缺乏的中国是非常适合的产品。

    而当时有能力制造品质可靠的强化木地板的工厂，几乎都在欧美国家。圣象于是选择了逆向OEM一途。此时，面对本土市场的中国企业中，也有尝试名为“虚拟工厂”的模式，将制造外包，专心经营品牌、设计和研发，但是将制造外包给欧洲工厂的企业却十分罕见。

    圣象认为，在一个全新的领域，打造一个中国本土的高端强势品牌并非不可能。再者，如果想在中国长期发展，借用或者代理国外的品牌，在未来企业逐渐成熟之后，很可能成为公司发展的一个潜在的雷区。

    此时，圣象面临着一个艰巨的挑战：必须用一个中国本土品牌，承载起欧洲级的高成本、高价格。

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